德鲁克说过，企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的，不幸的是，它往往又是管理领域当中最薄弱的领域之一。

众所周知，绩效管理的诸多裨益，支撑企业的战略实现让工作不茫然，通过绩效管理找出影响绩效的障碍使团队变得不盲目，抓住工作的关键点，使得团队将有限的经历投入到正确的事情上。

但在实践当中为什么会有那么多的绩效抱怨呢？很多企业往往是虎头蛇尾，一阵风的上，往往绩效管理工作形同虚设，不尽人意。

核心管理者、特别是高薪引进的人才，

反对做绩效怎么办？

首先，绩效管理的推行能否成功在于一把手的决心。

一把手需要做好准备，推行绩效肯定会受到一部分人的反对，因为它会改变他们过往的习惯，也有人担心影响既得利益。但是如果企业不做绩效，团队都是一群拿着底薪温顺的绵羊，怎么到市场上与别人的狼去作战呢？

很多企业认为市场在向上增长的过程中推行绩效比较容易，因为员工都看得到企业在增长对于拿到奖金更有信心，可是现在市场大环境大好，很多企业的经营增长遇到了瓶颈，甚至出现了行业性和企业的下滑，但这个时候还不坚定决心推行绩效，就很难打造出高绩效团队去在市场上竞争致胜。

其次，对于核心管理者的动员要有策略的推进，可以在企业里面先立标杆，再去别的部门复制推广也就更容易获得成功的成果 。

对于企业高薪引进的人才怎么去做绩效动员呢？

建议可以短期内给予薪酬特区，但是最终一定要让他能够实现薪酬的并轨。通过绩效的导入，清晰他的目标策略，并且通过新机制绩效挂钩，进行新老方案对比。让他看到在双轨期当中，新方案高可以按新方案发，老方案高可以保障老方案收入。

但是通过并轨以后，大家看到新方案更有激励性，那么运行三个月左右的双轨期之后，我们就可以彻底取消老方案，正式按新方案来执行，正式实现并轨。

当然，不是简单做考核，要让他们看得到按照新方案能够得到更高绩效增长，真正让高薪引进的专业人才价值发挥出来。

员工一听考核就担心扣钱，

如何解决员工对绩效的抵触？

做绩效之前，一定要先做绩效动员。告知员工考核不是以扣钱为目的的，而是以双赢为目的。只有以双赢为目的，员工才会以开放的心态共同参与进来。

做完动员，很多企业急于推行考核反而是无效的。因为，员工对于新的指标，没有对应达成指标的措施方法的时候反而有更多的害怕心理、没有信心，就会担心薪酬与指标挂钩带来扣钱的结果。

所以，做完动员之后，不要急于去动指标跟薪酬进行挂钩。

首先，带领团队先梳理公司目标达成、经营增长关键指标项目是什么，不是急于定怎么跟薪酬挂钩的问题，而是带着团队围绕关键目标一起讨论出达成的措施方法。

措施方法一定要先尝试去推进、评估是否有效。当方法措施清晰、测试有效，员工看得到可行的方法，也确定可带来成果，这时候再加上激励，员工就有信心达成目标、拿到绩效奖金，而不是担心公司扣钱。

绩效不落地=忽悠！如果让绩效成为组织效能改善与员工绩效提升的利器？