绩效管理在很多企业都可以算作是最大的管理难题之一，绩效从业者稍有不慎，就会偏离方向。做好绩效管理要从绩效的本质出发，深入分析绩效管理存在的主要矛盾，从而抓住纲要、指导绩效工作。

分析绩效的本质可以从绩效的以下三个作用入手，即：评估、管理和发展，这三个作用也可以看做是绩效的三个阶段。

一、评估作用

1、主要矛盾：在绩效管理中，往往存在贡献衡量错位的矛盾。即：企业经常出现做的多就错的多，或者贡献多的比贡献少的绩效差的情况，或者说那些愿意挑战的人，设定目标高的人，自我要求高的人的绩效成绩往往不如那些明哲保身的人绩效成绩好的情况。

2、原因分析：一方面，企业往往以KPI的完成率衡量绩效成绩，而不是以KPI相对于标杆的实现难易程度来衡量、不是以实现KPI的课题攻坚难度来衡量。另一方面，绩效往往采用百分制作为考核手段，而不是采用贡献制作为评估手段。

3、理论基础：认知心理学中有人性的“损失厌恶”的原理。企业所设计的绩效工资部分，是以倒扣为基础，不是以增长为基础，这显然与人性中的“厌恶损失”心理机制是相违背的。

4、具体措施：第一，绩效要去“百分考核制”，不要用完成度进行负向考核，而是采用“正向考绩”的方式评估贡献。为保证正负激励相结合，同时配套采用“负向考事、负面清单”的方式进行负向激励，这样就能顺应人性，通过绩效评估选出贡献者，未被奖励的自然就是落后者，从而实现奖优罚劣。

第二，企业要建立公司可比性重点指标计划、公司级课题计划。用这些计划实现程度来衡量绩效优劣，换句话说，无可比性重点指标任务的，或无公司级课题任务的，无资格参与公司级奖金分配，这样就实现了价值评估与奖优罚劣的作用。

第三，事先约定计划与秋后算账相结合。在快速变化的互联网时代，很多工作并不像制造业一样计划性那么强，因此，在考核的时候，目标结果的市场水平（对标结果）需要“秋后算账”，过程中新出现的课题攻关工作也需要“秋后算账”，以弥补前期计划的偏差，对贡献进行真实、全面的评价。

5、逻辑与导向：

企业价值观中要明确“人本”逻辑，即：明确“以奋斗者为本”、“打土豪分田地”、“全心全意为人民服务”“用双手改变命运”这样的价值理念。

企业要以“贡献”导向，要对做出贡献的人员进行奖励、甚至重大奖励。

二、管理作用

1、主要矛盾：在绩效管理中，经常存在员工绩效结果与企业绩效结果错位脱节的矛盾。即：中层评价结果都很优秀，但是企业的绩效一直无改善，甚至评估很优秀。或者说，考核是一套，企业目标是一套，企业想要的没有在考核指标中表达出来。

2、原因分析：很多中国企业在应用KPI考核或MBO目标管理时，往往存在为了指标量化而放弃战略指导性，或重点工作偏事务性等问题，即：过度重视量化的结果考核，而忽视目标-路径分解的过程管理。员工绩效结果与企业绩效结果的脱节其实就反映了目标设计的不合理，各级领导在目标设计方面的不作为。

比如考核培训计划完成率，但不考虑实际开展的培训工作是否解决公司当下的问题，是否符合企业战略；考核利润完成率，但不考核新品利润贡献率，因为公司没有思考未来3-5年的产品升级战略。

3、理论依据：《乌合之众》中有这样的描述“群体不善讲理，却善于行动”、“群体从不考虑真理”、“群体的智力弱于独处的个人”，组织中的个人行为如果没有战略方向指导，必然会耗散大量的能量和精力，这与组织追求“效率最大化”是相违背的。

4、具体措施：第一，要对战略进行分解，明确公司的经营方针、战略控制点、可比性重点指标计划、课题计划，实现例行工作与课题工作的分离，事务性工作和战略性工作的分离，通过“正向评绩（衡量结果指标和课题工作）、负向考事（例行工作的失误）”的方式进行“正向为主、负向为辅的绩效管理”。因此，真正的绩效管理是基于战略的绩效评估管理，而非基于事务性的绩效考核管理，毕竟出现负向考事的负面清单要相对少的多，除非执行力基础很差。

第二，战略结果与战略分解路径的二维评价。有可能出现“过程完成很好，但结果不理想”；或“过程不好，但结果较好”的情况。贡献评价时要予以综合考量，因为，结果是否完成，可能并不是自身原因（或者是行业整体原因，或者战略决策原因）导致的结果，自身的过程努力很重要。

 第三，个人目标与项目团队目标相结合。采用项目团队的方式对贡献进行项目团队整体评价，既可以提高组织的横向协同性，也可最大程度避免个人结果与团队结果错位脱节的情况。

5、逻辑与导向：

企业管理中要有因果“逻辑”。要通过分析战略，找到实现战略的路径和方法，不仅让每个层级人员都知道朝哪努力，更要找到努力的方法。

企业管理要从“以结果为导向”转变为“以因果为导向”，强调战略的方针管理、课题管理，要化战略为行动，确保战略落地。

三、发展作用

1、主要矛盾：企业在业务探索期间，自上而下战略分解存在迷茫性，但又需要一线员工的积极主动，找到机会、完善改进、不断创新，甚至是自下而上的管理，这与自上而下的绩效管理存在矛盾。

2、原因分析：企业把绩效当成的考核工具，而不是绩效改进工具。

3、理论依据：无论是心理书籍中，还是《影响力》这本书中，都有关于“认可”的原理介绍。任何一个人都希望被得到认可，而不是被得到指责，每个人都希望获得“成长所带来的成就感”，而不是“停滞不前所带来的失败感”。

 4、具体措施：第一，建立创新文化，倡导小改进、大奖励，慢慢积累形成创新势能。

第二，要用好PDCA工具，推动“全员改善”，通过记录每个人的改善数据库实现人才盘点，通过案例库实现组织的知识管理和组织能力提升。

第三，建立不同改善水平的员工等级，对一级员工、二级员工、优秀员工、劳模员工、功勋员工进行评选，用荣誉感激励员工不断改善、创新，实现员工成长。

5、逻辑与导向：

企业管理中要有改善“逻辑”。明确传达精益求精、不断改善的管理理念，并落实在行动中。

企业管理要以“员工成长”为导向。关注员工成长，才能保证企业成长，这不是空话，这是内在的逻辑使然。